Enhorabuena, ya tienes asignado un proyecto y el orgullo de ser un Jefe de Proyecto no te quita nadie. Celébralo ahora y prepárate justo después que viene una ola de hostias de campeonato. Una pastilla de aspirinas y buena preparación puede que eviten que tu estado anímico recaiga con la misma rapidez de un bipolar.

Una de las primeras cosas es hacer que el cliente ya no hablo de tu propia empresa entiendan cuál es tu rol en el proyecto. Algunos, no especialmente familiarizados con el concepto de gestión pueden erróneamente atribuirte tareas que no te corresponden, generando así expectativas que seguro que no podrás cumplir.

Una llamada al Cliente, sus contactos técnicos y/o de gestión, claro está si no tienes un project manager al otro lado puede evitar muchas decepciones.

Una buena agenda para esta llamada podría ser:

• Explicar tu Rol en el proyecto
• Habla sobre tu propio background y experiencia en la Gestión de Proyectos
• Habla sobre la función de jefe de Proyecto (9 Áreas de Gestión de proyecto)
  • Integración – Cumplimiento de Metodología e integración del resto de áreas de conocimientos.
  • Alcance - Planificación de proyecto desde perspectiva de alcance (lo que se va a hacer y lo que no se va a hacer en el proyecto)
  • Tiempo - Control de línea de tiempo, entregas, entregables y plazos.
  • Coste - Control de línea de costes, valor acumulado, etc.
  • Calidad - Control y aseguramiento de calidad en todo el proceso interno y externo del proyecto.
  • Recursos Humanos - Organización y distribución de trabajo para todo el equipo de desarrollo (menciona el número de personas involucradas).
  • Comunicación – Gestión de expectativas, reporting, vamos el 90% de tu tiempo.
  • Riesgos – Gestión de los riesgos, calificación y diseño de planes de contingencia y estrategias de mitigación.
  • Aprovisionamiento y adquisiciones - Aprovisionamiento y gestión de infraestructura necesaria para el proyecto. Compras y Gestión de contratos, etc.

Toda la charla es difícil de tragar y asimilar, así pues para terminar resume tus objetivos. Por ejemplo: Mi propósito es asegurarme de que el proyecto se entrega según el alcance definido, dentro de las limitaciones de coste y en plazo.

A continuación sería conveniente ofrecerle al cliente la oportunidad de preguntar por si tiene alguna duda que puedes aprovechar para reforzar tu mensaje inicial.

Luego si lo/la ves receptivo deja claro los siguientes puntos:

• Todo lo que tiene que ver con la gestión del proyecto (tiempo, alcance, coste, recursos, logística) es necesario tratar con el PM ya que si cualquiera de los aspectos de esta triple restricción (alcance, tiempos y coste) cambia afecta a las demás.
• Si cualquiera de los aspectos de esta triple restricción (alcance, tiempos y coste) cambia yo debo estar informado y autorizar y controlarlo.

Espero que la llamada vaya bien y que el cliente cuelgue con una clara idea de lo que un PM es, qué puede hacer y para qué sirve.

El “poder duro” y el “poder blando” son caras de la misma moneda, atributos o tipologías de un fenómeno sociológico a las órdenes de líderes, políticos, empresarios, jefes de proyecto, ciudadanos corrientes que diariamente, sin darse cuenta de ello, intentan alterar la realidad que les rodea a su favor.

El “poder duro”, asociado normalmente con la agresividad, a través de medidas de coerción, ejercicio de fuerza y amenaza de castigo, es un término clave en muchas de las teorías de realismo político y estrategias de negociación en proyectos. Teorías históricamente relevantes al concepto de poder ya que enfatizan la codicia de algunos negociadores de conseguir la situación de ganancia, dominación, sin considerar siquiera la posibilidad de llegar a un win-win. Esta vía de lograr los objetivos requiere fuerza física, acceso a recursos y a medida de que los interlocutores evolucionan en su conocimiento y experiencia, rara vez resulta eficaz a largo plazo y puede suscitar una respuesta inesperada (e.g.: rotura de negociaciones y situaciones lose-lose). Sin embargo, existen situaciones cuando el uso de “poder duro” es la única vía para alcanzar el objetivo.

Mientras que el “poder blando”, un instrumento igualmente afilado en manos de un project manager apto, sirve para conseguir los mismos objetivos pero mediante diálogo, convencimiento, negociación e incluso manipulación. El empleo provechoso de poder blando depende de otras restricciones, tales como capacidad de comunicación, carisma personal, credibilidad y autoridad aunque a veces puede confundirse con debilidad. El “poder blando” difícil de utilizar per se, a diferencia del “poder duro” muy pocas veces resulta suficiente, salvo excepciones. Una forma efectiva de conseguir nuestros objetivos políticos en el proyecto es combinar las características comunes y las diferencias de ambas técnicas coactivas vistiendo "la mano de hierro” con “un guante de terciopelo”.

El reto de los managers de hoy es saber medir la cantidad de ambos ingredientes y combinarlos para conseguir el “poder inteligente”, menos invasivo, menos dependiente de recursos y más diplomático. Para concluir, los dos tipos de poder son simples medios para conseguir un fin, los dos pueden ser igualmente poco humanitarios y utilizados de forma independiente su eficacia a veces es limitada. Cada uno de los poderes tiene sus propias características únicas y limitaciones: el “poder duro” es intensivo en uso de recursos, perseverancia, requiere fuerza física y se materializa a través de agresión; el “poder blando”, a su vez más difícil de usar, precisa dones de comunicación, carisma personal, credibilidad y diplomacia entre otras cualidades.

Referencias:

• Joseph S. Nye Jr., 2008, “El próximo líder estadounidense” (PDF), Project Syndicate.
• Jack Donnelly, 2000, “Realism and International Relations”, Cambridge University Press.
• Joseph S. Nye Jr., 2004, “Misuses of Power: Causes and Corrections”, Compass: A Journal of Leadership.
• Alexander Moseley, 2006, “Political Realism – The Internet Encyclopedia of Philosophy”, URL.
• Joseph S. Nye Jr., 2006, “Soft Power Is Cultural Power”, Foreign Policy, 1 March 2006.

1. Insertar el medio o montar la imagen para iniciar la instalación.
2. Al realizar el paso anterior el sistema abrirá una ventana.
3. Seleccionamos la opción “Server components, tools, Books Online, and samples”.
4. Aceptamos el contrato de licencia y continuamos con la instalación.
5. En este paso el proceso instalará los ficheros de soporte y el cliente nativo de SQL.
6. A continuación se iniciará la parte clave de la instalación de la aplicación que tras comprobar los requisitos de instalación nos permitirá proseguir.
7. Introducir datos de registro y el número de licencia aparecerá automáticamente (por lo menos en la versión que tengo yo).
8. Seleccionamos los siguientes componentes:
   • “SQL Server Database Services”
   • “Analysis Services”
   • “Reporting Services”
   • “Notification Services”
   • “Integration Services”
   • “Workstation components, etc…”
   • Seleccionamos el botón de opciones avanzadas para configurar la instalación.
   • Continuamos sin modificar ningún ajuste.
9. Seleccionamos “Default instance” y continuamos.
10. Marcamos “Use the built-in System account” y elegimos la cuenta “Local System”, continuamos dejando los ajustes en este pantalla por defecto.
11. Seleccionamos “Windows Authentication Mode”.
12. Definimos intercalación del servidor:
    • Collation: “Latin1_General”.
    • Marcamos las opciones:
      • “Accent – Sensitive”
      • “Kana – Sensitive”
      • “Width – Sensitive”
    • Continuamos.
13. Seleccionamos “Install the default configuration” y continuamos.
14. En la pantalla de feedback no marcamos ninguna opción y continuamos con la instalación.

1. Añadir Roles
   1. Acceder al componente Manage Your Server.
   2. Activar el enlace Add or remove a role.
   3. Seleccionar Custom configuration para continuar.
   4. Elegir opción Application Server para continuar.
   5. Habilitar uso de ASP.NET. El sistema procederá con la instalación del rol.
2. Instalar .Net Framework 3.0
   1. Descargar el instalador de la web de Microsoft.
   2. Ejecutarlo para efectuar la instalación en el equipo.
   3. Acceder a Internet Information Services (IIS) Manager y comprobar que ASP.NET v2.0.50727 está habilitado.
   4. Acceder a Windows Update y asegurarse que la máquina tiene las actualizaciones más críticas.
      • .Net Framework 3.0 Service Pack 1.
      • Tras concluir el proceso de actualización reiniciar.

Configuración del Sistema Operativo

1. Después del reinicio acceder al sistema con las credenciales facilitadas.
2. Configurar resolución pantalla 800×600 a 16 bits.
3. Desde Virtual PC 2007 instalar Virtual PC Addons y reiniciar.
4. Configurar adaptadores de red:
   • Renombrar Local Area Connection 1 a Bucle Invertido.
   • Renombrar Local Area Connection 2 a LAN.
   • Configurar adaptador Bucle Invertido:
     • Número IP: 192.168.0.1
     • Máscara de red: 255.255.255.0
     • Deshabilitar el servicio firewall en esta interfaz de red.
   • Configurar adaptador LAN:
     • Ajustes automáticos por DHCP.
5. Desinstalar componente Windows Internet Explorer Enhanced Security Configuration.
6. Configurar Internet Explorer:
   • Usar página de inicio en blanco.
   • Marcar que no se utilice proxy para conexiones locales.
7. Actualizar el sistema:
   • Descargar e instalar el Windows Server 2003 Service Pack 2 (32-bit x86). Reiniciar.
   • Acceder a Windows Update y asegurarse que la máquina tiene las actualizaciones más críticas. Reiniciar.
8. Acceder a System Properties – Advanced – Performance y seleccionar la opción Adjust for best performance.

Continuará…

Creación y Configuración Máquina Virtual

• Nombre archivo: Windows 2003 Server EPM 2007
• Memoria RAM: 1.024 Mb. (1 Gb.)
• Disco duro 1: 20.480 Mb. (20 Gb.)
• Discos para deshacer: Habilitado
• Adaptadores de red: 2
• Adaptador de bucle invertido de Microsoft (Instalado en Máquina Host)
• Controladora Ethernet (Instalada en Máquina Host)
• Sonido: Deshabilitado

Instalación Windows 2003 Standard (EN)

Instalación del Sistema Operativo

1. Arrancar el equipo virtual recién creado con el CD o imagen de Microsoft Windows 2003 Server Standard Edition (EN).
2. Cuando se pida pulsar “Intro” a continuación aceptar el acuerdo de Licencia pulsando “F8”.
3. En la pantalla de particionamiento pulsar “Intro”, habiendo seleccionado el espacio no particionado.
4. Seleccionar formato de partición NTFS (Rápido).
5. El sistema continuará con la instalación, reiniciando posteriormente el equipo.
6. En configuración Regional pulsar acceder a “Customize”.
7. Seleccionar formato “Spanish (Spain)”. Seleccionar ubicación “Spain”.
8. En la pestaña “Advanced” seleccionar “Spanish (Spain)”.
9. “Aceptar”
10. En la misma pantalla acceder a “Details”.
11. Seleccionar “Spanish (International Sort)” del desplegable.
12. “Aceptar” y continuar con la instalación.
13. Introducir Nombre y Organización.
14. Introducir el número licencia VLK para R2.
15. Seleccionar opción licenciamiento “Per server” 5 conexiones.
16. Introducir nombre servidor (LEICA).
17. Definir contraseña.
18. Fijar fecha y hora correcta y la zona horaria a GMT+1 Madrid, con opción de ajuste de hora automático. Continuar.
19. Seleccionar opción “Custom settings” en la pantalla de configuración de red: Aceptar opción por defecto para 1ª tarjeta de red. Aceptar opción por defecto para 2ª tarjeta de red.
20. Definir workgroup. Continuar con la instalación.
21. Después del reinicio acceder al sistema con credenciales facilitadas e insertar el CD 2 o la imagen del 2º disco de instalación Windows 2003 Standard Edition para actualizar e instalar componentes R2 del sistema operativo.
22. Introducir el mismo código de licencia utilizado en el paso
23. Continuar con la instalación.

Continuará…

Existe una leyenda urbana sobre gente que se prepararó para pasar el examen de PMP en sólo 35 horas y lo aprobó… Si hay algo de verdad en eso, no lo sé, pero parece técnicamente posible, claro esta que no se pretende abarcar todo el conocimiento necesario para gestionar los proyectos sino aprender lo justo para pasar el examen y olvidar, ni más ni menos. De igual forma las autoescuelas no te enseñan a conducir sino lo imprescindible para pasar el examen de tráfico, luego la experiencia y práctica harán el resto. Por otro lado tampoco es viable sí no se tienen conocimientos previos de project management ni experiencia adquirida con más tiempo los conceptos se fijan mejor.

Para empresas que trabajan por proyectos, sean éstos para terceros o internos es imprescindible para correcta gestión empresarial disponer de datos sobre el rendimiento y estado (performance and status) a fin de mantener la gestión de portafolio eficiente. Empresas que gestionan proyectos en España también suelen a su vez ser los proveedores técnicos (programadores, constructores, investigadores, etc.) según la industria que corresponda. A veces los indicadores y datos de la gestión de proyectos en sí es mezclada con esfuerzo interno así como trabajo de subcontratas lo que finalmente puede llevar al PMO a que observe una imagen diferente y a veces aleatoria de la realidad. Teniendo los siguientes datos separados y monitorizados individualmente a nivel de projecto por los jefes de proyecto facilitará que el trabajo del PMO sea más eficiente consiguiendo mayores sinergias en programas y portafolios:

• Horas de Project Management por cada miembro de Project Management Team del Proyecto.
• Horas por tipo de tarea correspondientes a cada recurso en trabajos técnicos realizados por la empresa misma, ajenas a Project Management (configuration management, environment setup, etc.).
• Horas por tipo de tarea y recurso de cada una de las subcontratas, diferenciando si es posible el project and configuration management del resto de tareas realizadas por el proveedor.

Networks

Forward Pass – Max criterion – Si 2 tareas independientes son predecesoras de una tarea la ES de esta tarea corresponde a la mayor duración o duración +1 de la tarea predecesora con mayor duración.

Backward Pass – Min criterion – Si 2 tareas en backward pass dependen de una tarea predecesora el LF de la predecesora es la menor de las LS de las dependientes.

Distribución Beta es distribución PERT

Distribución triangular es similar a MEAN o AVG

Free Float = afecta ES de la siguiente actividad (ES-1)

Advanced companies normally have guidelines for overall project management methodology, flexible enough to allow PM’s tailor specific process application and the level of rigor. Teams that have adopted management by projects in their core usually follow these logical steps of "should we do it", "can we do it" which lead to the charter creation by an external manager; while companies that do projects for clients usually do not feel the need of doing so as this preliminary research supposedly had already been made by the client. From my experience very few of them really follow these steps, I’d say some 30% but of course it depends on the industry and geographical location. Functional Specifications are built upon Scope Statement and they should not be documented by the PM but by a specialized analyst knowledgeable about Use-Case analysis (not only software industry). IT Project Management industry in Spain: 1) Charters – < 3-4% 2) Formal ROI – > 60% 3) SOW – 40% 4) Functional Spec – 80%