Aparte de las dificultades habituales de cualquier proyecto y bajo un inocente velo de transparencia, a veces el equipo de gestión se empeña en trasladar a los miembros del equipo de producción (desarrollo, fabricación, construcción, etc.) toda la información de la que dispone a medida de que le va llegando lo que puede crear en los participantes preocupaciones innecesarias, si los datos no se distribuyen de forma adecuada. Transparencia como política de gestión, sin ninguna duda, es algo positivo pero introduzcamos una variable más – la llamada "need to know". Un criterio para decidir quién debe saber qué y para qué. En los equipos cada uno sabe exactamente el labor que le corresponde (o por lo menos debería). Es el rol de del Project Manager y sus asociados decidir a quién se le debe proporcionar la información, de qué manera y con qué fin. Es allí Donde entra en el juego la matriz de comunicaciones, un documento "vivo" que muestra cómo debería fluir la información en el proyecto. Complicaciones a nivel político, quejas, comentarios de clientes o proveedores deben ser previamente evaluados y dirigidos de forma controlada a los que necesitan y pueden actuar en beneficio del proyecto al disponer de la información.

Las iniciativas que requieren participación de un cierto número de personas sea en local o distribuidos geográficamente necesitan que estos grupos desarrollen un sentimiento de pertenencia al grupo y comprendan exactamente el objetivo del proyecto y los entregables a producir. Para esta tarea desde hace algunos años, al principio sólo en el sector de construcción e ingeniería, se utilizaban war-rooms, centros de guerra (traducción libre), dónde los participantes tenían a su plena disposición y fácil accesibilidad toda la documentación del proyecto a la vista. Allí se reunían, discutían y pensaban sobre como resolver los problemas, y también celebraban el éxito. Para proyectos de software el warroom debería tener posteado en la pared los diagramas WBS y el PERT, en sus últimas 2 versiones para ver los cambios que se realizaron. Para facilitar el entendimiento el WBS dictionarry también debería figurar allí mismo. Es buena idea postear el registro de riesgos con sus planes de mitigación y contingencia. Ese espacio dedicado al proyecto no es fácil de mantener si tenemos equipos distribuidos por todo el mundo por lo que disponibilidad de una intranet con los mismos datos en formato Wiki puede ser una válida alternativa.

En el sector de fabricación de software o en proyectos de diseño y desarrollo de aplicaciones informáticas, infraestructuras de red, monitorización de SLA’s y calidad de servicio, etc. la causa más frecuente que hace que un proyecto sea un fracaso y/o se entregue fuera de plazo y presupuesto es falta de visión en las fases iniciales y poca inversión de esfuerzo y tiempo en documentación de requerimientos y su gestión de configuración (cambios, enmiendas y etc.). La gestión correcta de requerimientos durante todo el proyecto es imprescindible, y es especialmente importante al principio para reducir las probabilidades del fracaso.

La WBS también llamada en español EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo) puede ser organizada estructuralmente de diferentes maneras. La forma más lógica IMHO es hacerlo es empezar con datos de programa, proyectos, fases, agrupaciones de cuentas de control y a continuación paquetes de trabajo hasta representar todo el trabajo y solo el trabajo necesario para conseguir el objetivo del proyecto/programa. Por ejemplo si tenemos un proyecto con el fin de realizar un estudio de viabilidad la plantilla de WBS o Gantt en MS Project podría ser la siguiente:

• [Código de Proyecto] {Sumario Breve} (Versión "x") <– Nivel 1 – Sumario proyecto/programa
  • Preparación <– Nivel 2 – Fase – Tareas preliminares necesarias para poder empezar la siguiente fase.
    • Paquete de trabajo 1 <– Nivel 3 – Paquete de trabajo.
    • …
  • Ejecución <– Nivel 2 – Fase – Tareas de la fase de ejecución o desarrollo.
    • …
  • Project Management <– Nivel 2 – Fase – Tareas de gestión de proyecto y de configuración.
    • …
  • Reservas y Buffers <– Nivel 2 – Agrupación de cuentas de control necesarias para uso de TOC (Theory of Constraints de Goldratt).
    • …
  • Hitos <– Nivel 2 – Hitos del proyecto agrupados

En equipos multidisciplinares dónde personal de proyecto tiene que estar encargado de dar soporte a determinados equipos de terceras empresas pueden surgir relaciones informales que pueden llegar a sustituir un proceso formal de aprobación de cambios. Cambios alcance se comentan en la máquina de café. El cliente prefiere comentarlo con alguien con alguien que no le va a decir que "no" o derivarlo a CCB, por lo tanto evita el canal oficial de comunicación Cliente – Project Manager. En caso de que miembros del project management team no hayan derivado la petición al PM y ésta se ha realizado se produce un scope creep que llevará más adelante el proyecto al desastre. El cliente informa sobre no conformidades con requerimientos, descontento y acusa al equipo de proyecto de que el producto entregado "no funciona". Es por ello que necesitamos realizar el mantenimiento de canales de comunicación no solo con nuestro equipo sino también con el del cliente.

Networks

Forward Pass – Max criterion – Si 2 tareas independientes son predecesoras de una tarea la ES de esta tarea corresponde a la mayor duración o duración +1 de la tarea predecesora con mayor duración.

Backward Pass – Min criterion – Si 2 tareas en backward pass dependen de una tarea predecesora el LF de la predecesora es la menor de las LS de las dependientes.

Distribución Beta es distribución PERT

Distribución triangular es similar a MEAN o AVG

Free Float = afecta ES de la siguiente actividad (ES-1)

Point of Total Assumption is included in PMP exam as it is a component of US Federal Acquisition Regulation 16.4 related to Fixed-Price Incentive Fee Contracts. The FAR covers a variety of incentive contracts but the one that interests us is a Fixed Price Incentive Fee (FPIF). A fixed-price incentive (firm target) contract specifies a target cost, a target profit, a price ceiling (but not a profit ceiling or floor), and a profit adjustment formula. These elements are all negotiated at the outset of the contract. The price ceiling is the maximum that may be paid to the contractor, except for any adjustment under other contract clauses. When the contractor completes performance, the parties negotiate the final cost, and the final price is established by applying the formula. When the final cost is less than the target cost, application of the formula results in a final profit greater than the target profit; conversely, when final cost is more than target cost, application of the formula results in a final profit less than the target profit, or even a net loss. If the final negotiated cost exceeds the price ceiling, the contractor absorbs the difference as a loss. Because the profit varies inversely with the cost, this contract type provides a positive, calculable profit incentive for the contractor to control costs. And here is where PTA enters the game. PTA is the point in time at which the share ratio ceases to operate and $1 of added cost results in $1 of decreased payment to the contractor, in other words if you have a sharing ratio of 80/20 (for each additional 100$ gov will pay 80 bucks and the rest 20 will have to be assumed by the supplier, and visa versa, if you are performing well 80% savings will go to gov and 20% will be additional profit for you). So PTA is the threshold when this rule stops to operate. To calculate the PTA you can use the following formula: PTA = (Ceiling Price – Target Price)/Government Share Ratio + Target Cost. Example: Target Cost: 2,000,000 Target Profit: 200,000 Target Price: 2,200,000 Ceiling Price: 2,450,000 Share Ratio: 80% buyer–20% seller for overruns, 50%–50% for underruns PTA = ((2,450,000 – 2,200,000)/ 0.80) + 2,000,000 = 2,312,500

Earned Value Management

SV = BCWP – BCWS = EV – PV

CV = BCWP – ACWP = EV – AC

VAC = BAC – EAC

CVP% = CV/BCWP = CV/EV

SVP%= SV/BCWS = SV/PV

CPI = BCWP/ACWP = EV/AC

SPI = BCWP/BCWS = EV/PV

EAC = (ACWP/BCWP) * BAC = (AC/EV) * BAC = BAC/CPI

ETC = EAC – ACWP = EAC – AC

EV = BCWP = (% complete) * BAC

% complete = BCWP/BAC = EV/BAC

% money spent = ACWP/BAC = AC/BAC

New project length = original length /CPI

Statistics

The mean is the average.

Example: Of the following numbers obtain mean 15, 18, 22, 20. The mean is (15+18+22+20)/4=18,75=>19.

The Median is the ‘middle value’ in your list. When the totals of the list are odd, the median is the middle entry in the list after sorting the list into increasing order.

When the totals of the list are even, the median is equal to the sum of the two middle (after sorting the list into increasing order) numbers divided by two. Thus, remember to line up your values, the middle number is the median! Be sure to remember the odd and even rule.

Example 1: Find the Median of: 9, 3, 44, 17, 15 (Odd amount of numbers)

Sort in ascending order: 3, 9, 15, 17, 44 The Median is: 15 (The number in the middle)

Example 2: Find the Median of: 8, 3, 44, 17, 12, 6 (Even amount of numbers)

Soft in ascending order: 3, 6, 8, 12, 17, 44 The Median is 10 = (8+12)/2

The mode in a list of numbers refers to the list of numbers that occur most frequently. A trick to remember this one is to remember that mode starts with the same first two letters that most does. Most frequently – Mode.

Example: Find the mode of: 9, 3, 3, 44, 17, 17, 44, 15, 15, 15, 27, 40, 8.

Put the numbers is ascending order: 3, 3, 8, 9, 15, 15, 15, 17, 17, 27, 40, 44, 44,

The Mode is 15 (15 occurs the most at 3 times).

Mode range is obtained by extracting from top high value the top low value.

In order to obtain Standard Deviation of some numbers you have to:

1. Obtain mean average of series.
2. Obtain variance.
3. Extract square root from variance.

Example: What is standard deviation for 80, 10, 50.

1. The average mean is 47 (m).
2. The variance is s²= (S(x-m)²)/n = (1089 – 74 + 9) / 3 = 339,3
3. Obtian √339,3 = 18,42.

(Pesimistic – Optimistic) / 6 = s

s_t=√s₁²+s₁²+s_n²+s_n+1²

Cost

Future Value = Present Value _{year 1}(1+ Investment Rate)^{year 1} + Present Value _{year 2}(1+ Investment Rate)^{year 2}+ Present Value _{year n}(1+ Investment Rate)^{year n}

Present Value = Future Value / (1 + Investment Rate)^{Number of Years}

NPV = [(NCF₁/(1+rate)^{year scalar 1})+ (NCF₂/(1+rate)^{year scalar2})+ …+(NCF_n/(1+rate)^{year scalar n})] – Initial Cost Investment

We have a project of 12 months (SAC).

At the end of month 6 we have:

• AC 10
• EV 14
• PV 17,5
• BAC 28

As you see the project is under budget but late. So to calculate the number of months it should take instead of 12 we shall:

TEAC = SAC/SPI, and if we are at the end of month 6 we should rest 6 months so (12/.8)-6=9 Months

We have a project of 12 months (SAC). We have

• AC 10
• EV 14
• PV 17,5
• BAC 28

As you see the project is under budget but late. So to calculate the amount of money it will cost to finish the project is

EAC = BAC/CPI –AC in our case it will be 28/1.4-10=10.