Una de las primeras cosas es hacer que el cliente ya no hablo de tu propia empresa entiendan cuál es tu rol en el proyecto. Algunos, no especialmente familiarizados con el concepto de gestión pueden erróneamente atribuirte tareas que no te corresponden, generando así expectativas que seguro que no podrás cumplir.

Una llamada al Cliente, sus contactos técnicos y/o de gestión, claro está si no tienes un project manager al otro lado puede evitar muchas decepciones.

Una buena agenda para esta llamada podría ser:

• Explicar tu Rol en el proyecto
• Habla sobre tu propio background y experiencia en la Gestión de Proyectos
• Habla sobre la función de jefe de Proyecto (9 Áreas de Gestión de proyecto)
  • Integración – Cumplimiento de Metodología e integración del resto de áreas de conocimientos.
  • Alcance - Planificación de proyecto desde perspectiva de alcance (lo que se va a hacer y lo que no se va a hacer en el proyecto)
  • Tiempo - Control de línea de tiempo, entregas, entregables y plazos.
  • Coste - Control de línea de costes, valor acumulado, etc.
  • Calidad - Control y aseguramiento de calidad en todo el proceso interno y externo del proyecto.
  • Recursos Humanos - Organización y distribución de trabajo para todo el equipo de desarrollo (menciona el número de personas involucradas).
  • Comunicación – Gestión de expectativas, reporting, vamos el 90% de tu tiempo.
  • Riesgos – Gestión de los riesgos, calificación y diseño de planes de contingencia y estrategias de mitigación.
  • Aprovisionamiento y adquisiciones - Aprovisionamiento y gestión de infraestructura necesaria para el proyecto. Compras y Gestión de contratos, etc.

Toda la charla es difícil de tragar y asimilar, así pues para terminar resume tus objetivos. Por ejemplo: Mi propósito es asegurarme de que el proyecto se entrega según el alcance definido, dentro de las limitaciones de coste y en plazo.

A continuación sería conveniente ofrecerle al cliente la oportunidad de preguntar por si tiene alguna duda que puedes aprovechar para reforzar tu mensaje inicial.

Luego si lo/la ves receptivo deja claro los siguientes puntos:

• Todo lo que tiene que ver con la gestión del proyecto (tiempo, alcance, coste, recursos, logística) es necesario tratar con el PM ya que si cualquiera de los aspectos de esta triple restricción (alcance, tiempos y coste) cambia afecta a las demás.
• Si cualquiera de los aspectos de esta triple restricción (alcance, tiempos y coste) cambia yo debo estar informado y autorizar y controlarlo.

Espero que la llamada vaya bien y que el cliente cuelgue con una clara idea de lo que un PM es, qué puede hacer y para qué sirve.

El “poder duro”, asociado normalmente con la agresividad, a través de medidas de coerción, ejercicio de fuerza y amenaza de castigo, es un término clave en muchas de las teorías de realismo político y estrategias de negociación en proyectos. Teorías históricamente relevantes al concepto de poder ya que enfatizan la codicia de algunos negociadores de conseguir la situación de ganancia, dominación, sin considerar siquiera la posibilidad de llegar a un win-win. Esta vía de lograr los objetivos requiere fuerza física, acceso a recursos y a medida de que los interlocutores evolucionan en su conocimiento y experiencia, rara vez resulta eficaz a largo plazo y puede suscitar una respuesta inesperada (e.g.: rotura de negociaciones y situaciones lose-lose). Sin embargo, existen situaciones cuando el uso de “poder duro” es la única vía para alcanzar el objetivo.

Mientras que el “poder blando”, un instrumento igualmente afilado en manos de un project manager apto, sirve para conseguir los mismos objetivos pero mediante diálogo, convencimiento, negociación e incluso manipulación. El empleo provechoso de poder blando depende de otras restricciones, tales como capacidad de comunicación, carisma personal, credibilidad y autoridad aunque a veces puede confundirse con debilidad. El “poder blando” difícil de utilizar per se, a diferencia del “poder duro” muy pocas veces resulta suficiente, salvo excepciones. Una forma efectiva de conseguir nuestros objetivos políticos en el proyecto es combinar las características comunes y las diferencias de ambas técnicas coactivas vistiendo "la mano de hierro” con “un guante de terciopelo”.

El reto de los managers de hoy es saber medir la cantidad de ambos ingredientes y combinarlos para conseguir el “poder inteligente”, menos invasivo, menos dependiente de recursos y más diplomático. Para concluir, los dos tipos de poder son simples medios para conseguir un fin, los dos pueden ser igualmente poco humanitarios y utilizados de forma independiente su eficacia a veces es limitada. Cada uno de los poderes tiene sus propias características únicas y limitaciones: el “poder duro” es intensivo en uso de recursos, perseverancia, requiere fuerza física y se materializa a través de agresión; el “poder blando”, a su vez más difícil de usar, precisa dones de comunicación, carisma personal, credibilidad y diplomacia entre otras cualidades.

Referencias:

• Joseph S. Nye Jr., 2008, “El próximo líder estadounidense” (PDF), Project Syndicate.
• Jack Donnelly, 2000, “Realism and International Relations”, Cambridge University Press.
• Joseph S. Nye Jr., 2004, “Misuses of Power: Causes and Corrections”, Compass: A Journal of Leadership.
• Alexander Moseley, 2006, “Political Realism – The Internet Encyclopedia of Philosophy”, URL.
• Joseph S. Nye Jr., 2006, “Soft Power Is Cultural Power”, Foreign Policy, 1 March 2006.