Eres un jefe de proyecto de una empresa de ingeniería. Tu empresa consiguió ganar un concurso público para instalar radares en vías de acceso a la autopista A6.

Decidiste subcontratar una parte del trabajo a una empresa.  El trabajo del proveedor implica instalación de cajas de aluminio donde se engancharían la electrónica del sistema.

Después de un par de ciclos observas que el reporting de estado que proporciona el proveedor no refleja correctamente la situación actual del esfuerzo.

¿Cuándo podemos lanzar una auditoría independiente para confirmar nuestra sospecha? ¿Cómo debemos abordar esta situación?

En el proceso de Administración de Contrato primero se debió haber definido como requisito la posibilidad de auditar sus procesos, a continuación detectada la sospecha de ineficiencia durante el proceso de Realizar Aseguramiento de Calidad solicitamos en una reunión la petición de auditoría.

Habitualmente habrá que negociar la métrica de rendimiento, un benchmark. Si la auditoría independiente muestra que el rendimiento es peor que el benchmark el coste correría a  cuenta del proveedor, asimismo abriría la puerta a posibles penalizaciones si se incurre en retrasos. Por el contrario si el benchmark es superado, nosotros deberíamos financiar la auditoría y realizar un ajuste en el sistema de medición de eficacia parte de nuestro proceso de Aseguramiento de Calidad. 

Todos tenemos jefes. Algunos, los más afortunados sólo uno, aunque lo normal son dos si nuestra empresa tiene organización matricial. Los Jefes de Proyecto no son una excepción, pero sus líneas de reporte y dependencias suelen ser algo más complejas ya que deben rendir cuentas de sus acciones no sólo a su jefe inmediato sino también a los responsables de la Oficina de Proyecto (PMO), Patrocinadores u comités de dirección y seguimiento.

Al concedércele un nuevo proyecto al Project Manager, éste se encuentra con un dilema – ¿a quién pedir recursos para el proyecto? 

La resolución de este dilema tiene facetas burocráticas y políticas, es decir, por un lado preparar una Estructura de Descomposición de Recursos (RBS) y Plan de Recursos y por el otro negociar su disponibilidad e involucración con sus line managers y otros Jefes de Proyecto, respetando el complejo entramado de dependencias políticas que puedan existir.

La RBS principalmente sirve para hacernos una idea clara de qué tipo de recursos necesitamos y qué departamentos nos los pueden facilitar, mientras que el Plan de Recursos nos dará todos los datos reales de recursos para que podamos asignar por cada tarea a personas específicas encargadas de llevarla a cabo. 

Teniendo claro el alcance del proyecto y cuales son los paquetes de trabajo (EDT), podemos ir creando una lista de recursos genéricos (Analistas, Consultores, DBA, etc) que agruparemos por departamentos (Programación, Consultoría, Tratamiento de Datos, etc.). Dentro del plan de proyecto a cada tarea le asignamos uno o varios recursos genéricos lo que ofrecerá una visión inicial del esfuerzo, plazos, así como nos da una idea aproximada sobre el número de recursos por perfil que podamos necesitar (en función de sobreasignación).

Con el RBS y el Plan de Proyecto se conciertan entrevistas con Line Managers para llegar a compromisos de dedicación.

Alcanzados estos compromisos, tenemos nombres de recursos, fechas de disponibilidad, sus horarios, ubicaciones, costes asociados (desplazamientos, costos por uso, etc.) y también conocemos su número. Al sustituir los recursos genéricos por reales obtenemos un plan de proyecto real, con su camino crítico, recurso tambor en función del cual nos deberemos organizar y fechas. 

Proyectos grandes requieren que cada uno de estos pasos genere documentos formales, sin embargo en caso de esfuerzos medianos tener un Microsoft Project Plan con asignación de recursos y revisado con Line Managers sería suficiente.

Enhorabuena, ya tienes asignado un proyecto y el orgullo de ser un Jefe de Proyecto no te quita nadie. Celébralo ahora y prepárate justo después que viene una ola de hostias de campeonato. Una pastilla de aspirinas y buena preparación puede que eviten que tu estado anímico recaiga con la misma rapidez de un bipolar.

Una de las primeras cosas es hacer que el cliente ya no hablo de tu propia empresa entiendan cuál es tu rol en el proyecto. Algunos, no especialmente familiarizados con el concepto de gestión pueden erróneamente atribuirte tareas que no te corresponden, generando así expectativas que seguro que no podrás cumplir.

Una llamada al Cliente, sus contactos técnicos y/o de gestión, claro está si no tienes un project manager al otro lado puede evitar muchas decepciones.

Una buena agenda para esta llamada podría ser:

• Explicar tu Rol en el proyecto
• Habla sobre tu propio background y experiencia en la Gestión de Proyectos
• Habla sobre la función de jefe de Proyecto (9 Áreas de Gestión de proyecto)
  • Integración – Cumplimiento de Metodología e integración del resto de áreas de conocimientos.
  • Alcance - Planificación de proyecto desde perspectiva de alcance (lo que se va a hacer y lo que no se va a hacer en el proyecto)
  • Tiempo - Control de línea de tiempo, entregas, entregables y plazos.
  • Coste - Control de línea de costes, valor acumulado, etc.
  • Calidad - Control y aseguramiento de calidad en todo el proceso interno y externo del proyecto.
  • Recursos Humanos - Organización y distribución de trabajo para todo el equipo de desarrollo (menciona el número de personas involucradas).
  • Comunicación – Gestión de expectativas, reporting, vamos el 90% de tu tiempo.
  • Riesgos – Gestión de los riesgos, calificación y diseño de planes de contingencia y estrategias de mitigación.
  • Aprovisionamiento y adquisiciones - Aprovisionamiento y gestión de infraestructura necesaria para el proyecto. Compras y Gestión de contratos, etc.

Toda la charla es difícil de tragar y asimilar, así pues para terminar resume tus objetivos. Por ejemplo: Mi propósito es asegurarme de que el proyecto se entrega según el alcance definido, dentro de las limitaciones de coste y en plazo.

A continuación sería conveniente ofrecerle al cliente la oportunidad de preguntar por si tiene alguna duda que puedes aprovechar para reforzar tu mensaje inicial.

Luego si lo/la ves receptivo deja claro los siguientes puntos:

• Todo lo que tiene que ver con la gestión del proyecto (tiempo, alcance, coste, recursos, logística) es necesario tratar con el PM ya que si cualquiera de los aspectos de esta triple restricción (alcance, tiempos y coste) cambia afecta a las demás.
• Si cualquiera de los aspectos de esta triple restricción (alcance, tiempos y coste) cambia yo debo estar informado y autorizar y controlarlo.

Espero que la llamada vaya bien y que el cliente cuelgue con una clara idea de lo que un PM es, qué puede hacer y para qué sirve.

El “poder duro” y el “poder blando” son caras de la misma moneda, atributos o tipologías de un fenómeno sociológico a las órdenes de líderes, políticos, empresarios, jefes de proyecto, ciudadanos corrientes que diariamente, sin darse cuenta de ello, intentan alterar la realidad que les rodea a su favor.

El “poder duro”, asociado normalmente con la agresividad, a través de medidas de coerción, ejercicio de fuerza y amenaza de castigo, es un término clave en muchas de las teorías de realismo político y estrategias de negociación en proyectos. Teorías históricamente relevantes al concepto de poder ya que enfatizan la codicia de algunos negociadores de conseguir la situación de ganancia, dominación, sin considerar siquiera la posibilidad de llegar a un win-win. Esta vía de lograr los objetivos requiere fuerza física, acceso a recursos y a medida de que los interlocutores evolucionan en su conocimiento y experiencia, rara vez resulta eficaz a largo plazo y puede suscitar una respuesta inesperada (e.g.: rotura de negociaciones y situaciones lose-lose). Sin embargo, existen situaciones cuando el uso de “poder duro” es la única vía para alcanzar el objetivo.

Mientras que el “poder blando”, un instrumento igualmente afilado en manos de un project manager apto, sirve para conseguir los mismos objetivos pero mediante diálogo, convencimiento, negociación e incluso manipulación. El empleo provechoso de poder blando depende de otras restricciones, tales como capacidad de comunicación, carisma personal, credibilidad y autoridad aunque a veces puede confundirse con debilidad. El “poder blando” difícil de utilizar per se, a diferencia del “poder duro” muy pocas veces resulta suficiente, salvo excepciones. Una forma efectiva de conseguir nuestros objetivos políticos en el proyecto es combinar las características comunes y las diferencias de ambas técnicas coactivas vistiendo "la mano de hierro” con “un guante de terciopelo”.

El reto de los managers de hoy es saber medir la cantidad de ambos ingredientes y combinarlos para conseguir el “poder inteligente”, menos invasivo, menos dependiente de recursos y más diplomático. Para concluir, los dos tipos de poder son simples medios para conseguir un fin, los dos pueden ser igualmente poco humanitarios y utilizados de forma independiente su eficacia a veces es limitada. Cada uno de los poderes tiene sus propias características únicas y limitaciones: el “poder duro” es intensivo en uso de recursos, perseverancia, requiere fuerza física y se materializa a través de agresión; el “poder blando”, a su vez más difícil de usar, precisa dones de comunicación, carisma personal, credibilidad y diplomacia entre otras cualidades.

Referencias:

• Joseph S. Nye Jr., 2008, “El próximo líder estadounidense” (PDF), Project Syndicate.
• Jack Donnelly, 2000, “Realism and International Relations”, Cambridge University Press.
• Joseph S. Nye Jr., 2004, “Misuses of Power: Causes and Corrections”, Compass: A Journal of Leadership.
• Alexander Moseley, 2006, “Political Realism – The Internet Encyclopedia of Philosophy”, URL.
• Joseph S. Nye Jr., 2006, “Soft Power Is Cultural Power”, Foreign Policy, 1 March 2006.

Dentro del equipo de proyecto se encuentran muchas personas: el Sponsor, el Project Manager, Staff, los asistentes y técnicos, sin contar a otros stakeholders externos como el Cliente, los proveedores, los auditores de calidad y los responsables de seguridad. El mantenimiento de canales de comunicación entre tantas personas puede ser una tarea tediosa que no tardará en afectar la marcha del esfuerzo como tal si es ignorada. Por ejemplo, si tenemos 10 stakeholders que deben estar informados en todo momento sobre lo que sucede en el proyecto, el número de canales de comunicación con los que debemos lidiar serían 45 (la fórmula para calcularlo sería n(10-1)/2), por lo que podemos hacernos la idea del enorme crecimiento del esfuerzo que supone la comunicación diaria en proyectos. La claridad del Plan de Comunicación, una herramienta válida y utilizada para la designación de canales de comunicación con stakeholders, es a veces es ignorada en el ámbito de comunicaciones internas, tanto en proyectos de desarrollo de software, así como en cualquier otro sector sea la obra civil, bioingeniería, construcción, etc. El Project Manager actúa de interfaz principal con las personas externas, siempre según la Responsibility Assignment Matrix (RAM) y el Plan de Comunicación, pero sucede con frecuencia que no se le otorga la debida importancia a las comunicaciones internas, dentro del equipo del proyecto, sea por falta de tiempo, carga de trabajo o el tamaño del equipo de proyecto. Los fallos de comunicación internos a veces suelen ser los causantes de grandes malentendidos dentro del mismo equipo de trabajo y a largo plazo pueden causar un “burn-out” innecesario y doloroso que afecta al rendimiento del equipo en el proyecto en general y en la última instancia influir negativamente los resultados de la empresa. Seguramente hay muchas soluciones que resolverían o actuarían de Acción Preventiva para ese tipo de situaciones. Éstas van desde la frecuente actualización del Plan de Comunicación, uso de entornos colaborativos dinámicos de tipo blog (Sharepoint, Confluence, Wiki, etc.), trainings de cohesión de equipo, etc. … “De todas estas alternativas la que mejor podría funcionar en muchos casos es la combinación de varias: un riguroso seguimiento documental, la continua actualización de Planes de Comunicación, la permanente revisión de la Matriz de Responsabilidad y, por último, la incorporación de las nuevas técnicas de colaboración dinámica en los grupos de trabajo”… Esta es la opinión profesional de varios de los PMP’s que participaron en el Congreso Global PMI 2006 en Madrid. Las primeras medidas institucionalizan los procesos de comunicación y las últimas permiten un intercambio rápido e informal de datos entre los miembros del equipo en todo momento. Un ejemplo práctico sería que un Director de Proyecto, tras mantener una reunión con un Cliente, desde su portátil o incluso una BlackBerry, apuntara rápidamente los puntos más cruciales de la reciente reunión en el blog del proyecto. Así ese ejercicio no únicamente le serviría al PM para plasmar cuanto antes las notas de la reunión mientras que las tengas "frescas", sino también permitiría a los miembros del equipo del proyecto estar informados de primera mano sobre el contenido de la reunión, incluso antes de que se elabore el acta formal.

Cuando nuestras facturas emitidas así como las recibidas reflejan toda la información tal como a nosotros nos gusta, lo seguro es que se nos olvida algo y pronto lo echaremos de menos. Es normal, con lo que habrá que estar atento y en el momento de observar alguna necesidad realizar ajustes pertinentes en el sistema de facturación. Los datos que contienen las facturas contienen la información fundamental sobre la cual podemos construir nuestro análisis para tener mayor visibilidad sobre los costes netos, overheads, gastos, beneficios, pagos a terceros – en otras palabras el cashflow para un conjunto de proyectos. En mi trabajo necesito tener los siguientes datos para poder gestionar de forma eficiente un Project Management Office que gestiona proyectos, programas y portfolios.

• Márgenes por:
  • a) Proyecto
  • b) Proveedor
  • c) Perfil técnico
  • d) Tecnología
• Facturación por:
  • a) Proveedor
  • b) Cliente y OU Cliente
  • c) Proyecto
  • d) Área de Proyectos (logística, defensa, etc.)
  • e) Project Manager

Todos estos datos representados de forma gráfica y cruzada nos permiten determinar que proyectos son más lucrativos que otros, quienes son nuestros mejores clientes y proveedores, proyectos en qué tecnología nos generan mayores rendimientos.

Continuará…

Tener las facturas de proveedores bien registradas es un buen comienzo y una fundación sólida para medir la eficacia de nuestro trabajo y poder analizar con fiabilidad los datos económicos de cada proyecto y así llegar a tener una imagen clara de la situación total de los programas y finalmente de la empresa en sí. Las facturas de Clientes quizá sean aun más importantes que las de proveedores, ya a los últimos se les puede exigir un determinado comportamiento, mientras que los clientes nos exigen a nosotros, los proveedores que actuemos de una u otra manera para ajustarse a su forma de ser. De todas formas, se les pueden plantear o sugerir determinadas acciones, proporcionando en la medida de lo posible una justificación o mejor dicho explicación del porqué de los entresijos del proceso administrativo.

Facturas a Clientes

• Normalmente en términos generales las condiciones de cobro con los clientes deben ser mejores que las condiciones de pago a proveedores, en otras palabras permitirnos seguir el clásico "cobrar antes y pagar tarde".
• Las facturas a clientes deben tener las mismas exactamente líneas que las facturas de proveedores, por lo que los conceptos deben ser compatibles, aparte…incluiremos conceptos adicionales de trabajos realizados internamente. Esta distinción en un futuro clarificará qué partida de trabajo corresponde al proveedor, su margen (comparación), y trabajo realizado internamente.
• Una factura a un cliente no puede tener líneas que no correspondan a proyectos distintos.
• Las facturas a clientes aparte de tener todos los requisitos exigibles legalmente deben contener los siguientes datos: los códigos de cliente, proyecto, pedido, partner (en caso de ser referido), datos sobre el hito o concepto concreto al que se refiere la factura.
• A fin de asegurar un pago correcto el staff PMO debe ponerse en contacto con el cliente y acordar una pre-aprobación de factura a través del envío de ésta en formato PDF. Recibida la confirmación se deberá proceder a emitir la factura oficial, haciéndosela llegar con mayor brevedad posible al cliente.
• Todas las facturas a clientes deben tener una cláusula de penalización por retraso en el pago, haciendo referencia la cláusula de penalización en el SOW.

Continuará…

A fin de poder realizar un seguimiento pormenorizado de costes a nivel de proyecto así como a nivel de empresa debemos registrar las horas en base a ciertos conceptos de contabilidad de coste (Activity Based Costing). Aunque realmente el ABC no se suele hacer a nivel de pyme algunas ideas de esta contabilidad pueden y deben ser aplicados para poder hacer un seguimiento coste-beneficio de un proyecto o portfolio de proyectos. Las siguientes ideas me facilitan el trabajo por lo que las propongo aquí:

Facturas de Proveedores

• Una factura no debe tener líneas correspondientes a otros proyectos. Y para ser más obsesivo todavía una factura debe tener una sola línea, aunque no parezca importante este hecho facilitará el trabajo no solo a los contables sino a nosotros mismos a la hora de cruzar los ingresos con los gastos.
• El concepto en la factura debe ser claramente definido, indicando: los códigos del cliente, proyecto, pedido, partner (en caso de ser referido), datos sobre el hito o concepto concreto al que se refiere la factura, el número de horas totales vs. número de horas facturadas en la factura, precio por hora (estándar o normalizado en caso de que un proyecto implique uso de recursos de diferente coste), importes (neto y descuentos/penalizaciones por separado).
• El número de factura debe ser muy visible así como la fecha factura y vencimiento.
• El documento de factura debe incluir un texto legal sobre retrasos de pago y penalizaciones así como bonificaciones por pronto pago (si es aplicable).
• Las facturas antes de recibirse deben ser enviados por correo electrónico en formato PDF al Project Manager para ser revisadas y pre-aprobadas…, después al dpto de contabilidad para su pago.
• Los responsables de contabilidad y cobros deberían tener un listado detallado sobre el estado de cobro de la factura – aging report a fin de que los project managers puedan hacer el seguimiento.
• Debe existir en el listado anterior por cada factura la fecha de primera emisión, validación por confirming, fecha aceptación cliente, fecha envío, fecha pago.
• Es importante que el staff contable del proyecto aparte de realizar el seguimiento a nivel de factura también tenga visibilidad de movimientos de fondos en las cuentas de empresa correspondientes al proyecto desde donde se cobra y se paga a clientes y proveedores del proyecto.
• Teniendo en cuenta que normalmente recibiríamos facturas de proveedores después de que enviemos facturas a clientes éstas deberían incluir una referencia a la factura enviada al cliente, una reseña, que más adelante nos permitirá casar fácilmente las facturas emitidas con facturas recibidas.

Continuará…

Las 35 horas semanales franceses dan para más que los 40 españoles. He observado en caso de consultoras clientes y proveedores que programadores, managers y analistas hacen horas extra, se quedan hasta las tantas, sin embargo los proyectos no experimentan boosts de rendimiento ni avances significativos. Observada esta tendencia desde hace años las empresas consultoras han introducido un sistema de registro de horas que les permitiría conocer en qué invierten sus efectivos estas preciosas horas laborables durante el día. Al principio las iniciativas de registro de horas, ledger o nombres similares parecían una forma de control y lo son pero no es su único objetivo. Además de poder saber horas reales invertidas por proyecto versus horas estimadas, llevar acabo contabilidad de costes u optimizar el uso de recursos, es una herramienta inestimable incluso para los que la tienen que cumplimentar todos los días. Teniendo un todo list integrado en herramientas de registro permite a los miembros de equipo del proyecto hacer tangible su propio trabajo y eso para el PM le facilita la contabilidad de valor acumulado del proyecto y tareas de reporting. Las herramientas sin metodología adecuada no sirven para nada, sin embargo, conociendo las herramientas adecuadas para empresas medianas y pequeñas el aprender a usarlas puede forzar la implantación de ciertos conceptos metodológicos. Las siguientes herramientas pueden ser un buen punto de partida:

• Achievo (http://www.achievo.org) – Registro de horas y timesheet, buena madurez, open source.
• Replicon Timesheet (http://www.replicon.com/) – Registro de horas, timesheet, gastos, buena madurez, software comercial.
• Journyx Timesheet (http://www.journyx.com/) – Idem, software comercial, pero tiene versión limitada a 10 usuarios gratuita.

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