Todos tenemos jefes. Algunos, los más afortunados sólo uno, aunque lo normal son dos si nuestra empresa tiene organización matricial. Los Jefes de Proyecto no son una excepción, pero sus líneas de reporte y dependencias suelen ser algo más complejas ya que deben rendir cuentas de sus acciones no sólo a su jefe inmediato sino también a los responsables de la Oficina de Proyecto (PMO), Patrocinadores u comités de dirección y seguimiento.

Al concedércele un nuevo proyecto al Project Manager, éste se encuentra con un dilema – ¿a quién pedir recursos para el proyecto? 

La resolución de este dilema tiene facetas burocráticas y políticas, es decir, por un lado preparar una Estructura de Descomposición de Recursos (RBS) y Plan de Recursos y por el otro negociar su disponibilidad e involucración con sus line managers y otros Jefes de Proyecto, respetando el complejo entramado de dependencias políticas que puedan existir.

La RBS principalmente sirve para hacernos una idea clara de qué tipo de recursos necesitamos y qué departamentos nos los pueden facilitar, mientras que el Plan de Recursos nos dará todos los datos reales de recursos para que podamos asignar por cada tarea a personas específicas encargadas de llevarla a cabo. 

Teniendo claro el alcance del proyecto y cuales son los paquetes de trabajo (EDT), podemos ir creando una lista de recursos genéricos (Analistas, Consultores, DBA, etc) que agruparemos por departamentos (Programación, Consultoría, Tratamiento de Datos, etc.). Dentro del plan de proyecto a cada tarea le asignamos uno o varios recursos genéricos lo que ofrecerá una visión inicial del esfuerzo, plazos, así como nos da una idea aproximada sobre el número de recursos por perfil que podamos necesitar (en función de sobreasignación).

Con el RBS y el Plan de Proyecto se conciertan entrevistas con Line Managers para llegar a compromisos de dedicación.

Alcanzados estos compromisos, tenemos nombres de recursos, fechas de disponibilidad, sus horarios, ubicaciones, costes asociados (desplazamientos, costos por uso, etc.) y también conocemos su número. Al sustituir los recursos genéricos por reales obtenemos un plan de proyecto real, con su camino crítico, recurso tambor en función del cual nos deberemos organizar y fechas. 

Proyectos grandes requieren que cada uno de estos pasos genere documentos formales, sin embargo en caso de esfuerzos medianos tener un Microsoft Project Plan con asignación de recursos y revisado con Line Managers sería suficiente.

Enhorabuena, ya tienes asignado un proyecto y el orgullo de ser un Jefe de Proyecto no te quita nadie. Celébralo ahora y prepárate justo después que viene una ola de hostias de campeonato. Una pastilla de aspirinas y buena preparación puede que eviten que tu estado anímico recaiga con la misma rapidez de un bipolar.

Una de las primeras cosas es hacer que el cliente ya no hablo de tu propia empresa entiendan cuál es tu rol en el proyecto. Algunos, no especialmente familiarizados con el concepto de gestión pueden erróneamente atribuirte tareas que no te corresponden, generando así expectativas que seguro que no podrás cumplir.

Una llamada al Cliente, sus contactos técnicos y/o de gestión, claro está si no tienes un project manager al otro lado puede evitar muchas decepciones.

Una buena agenda para esta llamada podría ser:

• Explicar tu Rol en el proyecto
• Habla sobre tu propio background y experiencia en la Gestión de Proyectos
• Habla sobre la función de jefe de Proyecto (9 Áreas de Gestión de proyecto)
  • Integración – Cumplimiento de Metodología e integración del resto de áreas de conocimientos.
  • Alcance - Planificación de proyecto desde perspectiva de alcance (lo que se va a hacer y lo que no se va a hacer en el proyecto)
  • Tiempo - Control de línea de tiempo, entregas, entregables y plazos.
  • Coste - Control de línea de costes, valor acumulado, etc.
  • Calidad - Control y aseguramiento de calidad en todo el proceso interno y externo del proyecto.
  • Recursos Humanos - Organización y distribución de trabajo para todo el equipo de desarrollo (menciona el número de personas involucradas).
  • Comunicación – Gestión de expectativas, reporting, vamos el 90% de tu tiempo.
  • Riesgos – Gestión de los riesgos, calificación y diseño de planes de contingencia y estrategias de mitigación.
  • Aprovisionamiento y adquisiciones - Aprovisionamiento y gestión de infraestructura necesaria para el proyecto. Compras y Gestión de contratos, etc.

Toda la charla es difícil de tragar y asimilar, así pues para terminar resume tus objetivos. Por ejemplo: Mi propósito es asegurarme de que el proyecto se entrega según el alcance definido, dentro de las limitaciones de coste y en plazo.

A continuación sería conveniente ofrecerle al cliente la oportunidad de preguntar por si tiene alguna duda que puedes aprovechar para reforzar tu mensaje inicial.

Luego si lo/la ves receptivo deja claro los siguientes puntos:

• Todo lo que tiene que ver con la gestión del proyecto (tiempo, alcance, coste, recursos, logística) es necesario tratar con el PM ya que si cualquiera de los aspectos de esta triple restricción (alcance, tiempos y coste) cambia afecta a las demás.
• Si cualquiera de los aspectos de esta triple restricción (alcance, tiempos y coste) cambia yo debo estar informado y autorizar y controlarlo.

Espero que la llamada vaya bien y que el cliente cuelgue con una clara idea de lo que un PM es, qué puede hacer y para qué sirve.