Existe una leyenda urbana sobre gente que se prepararó para pasar el examen de PMP en sólo 35 horas y lo aprobó… Si hay algo de verdad en eso, no lo sé, pero parece técnicamente posible, claro esta que no se pretende abarcar todo el conocimiento necesario para gestionar los proyectos sino aprender lo justo para pasar el examen y olvidar, ni más ni menos. De igual forma las autoescuelas no te enseñan a conducir sino lo imprescindible para pasar el examen de tráfico, luego la experiencia y práctica harán el resto. Por otro lado tampoco es viable sí no se tienen conocimientos previos de project management ni experiencia adquirida con más tiempo los conceptos se fijan mejor.

Si un proyecto A tiene un retorno de 100 K euros y proyecto B tiene un retorno esperado de 85 K euros y el proyecto C tiene retorno de 120 K euros. Si se selecciona el proyecto C para realización el coste de oportunidad sería el retorno del proyecto A 100 K + el retorno esperado del proyecto B 85 K. En total la coste de oportunidad es de 185 K euros. En gestión de proyecto el coste de oportunidad de inversión o coste alternativo designa en caso de selección de proyectos la suma de las inversiones no seleccionadas o también el valor de la mejor opción no realizada, similar a la teoría de la Economía Social de Friedrich von Wieser publicada en 1914.

La gestión de proyecto aparte de ser un conjunto de prácticas para conseguir un objetivo único a partir de unas restricciones y recursos limitados es una continuación de nuestras relaciones personales con proveedores, clientes y partners. En el trabajo que se desarrolla en equipos virtuales donde MSN, Skype, o ICQ son herramientas principales de comunicación las confusiones están a la orden del día, de allí nerviosismo, preocupación y posibles sentimientos de que el trabajo trascurre más despacio de lo que debería. En todo el fallo de comunicación esta presente el factor del "colchón" que tenemos de confianza con la persona que hablamos, si ese margen es suficiente – existe confianza y los problemas suelen solucionarse con mayor facilidad. Cuanto menos confianza a nivel personal hay los conflictos más insignificantes suelen trascender increíblemente en montañas. Para crear ese colchón de confianza con gente que no lo ve todos los días es difícil. Siempre será necesaria alguna visita, estar charlando a menudo amigablemente sobre alguna tontería, preocuparse a nivel personal sobre los asuntos de esa persona, compartir experiencias.

De repente nos comunican que el proyecto actualmente en curso debe ser cancelado anticipadamente. ¿Qué exactamente debemos hacer? Hay varias salidas lógicas que muchos de los PM’s podrían plantear, por ejemplo a) Reunirnos con el sponsor del proyecto para intentar que cambie de opinión, b) Empezar a identificar hasta que punto se ha realizado el trabajo, c) Evaluar el impacto de la decisión en los stakeholders involucrados en el proyecto o la opción d) Proceder a enviar avisos a los involucrados informándoles de lo sucedido. PMI busca que los PMP’s sean responsables, piensen antes de actuar y evalúen las consecuencias antes de llevar acabo las acciones. Quizás sea útil conversar con el Sponsor sobre la razón de cierre, sin embargo el PM no decide si el proyecto va adelante o no sólo puede influenciar la decisión. Directamente proceder a evaluar hasta que punto hemos concluido el trabajo, puede ser una opción bastante válida pero precipitada. Según el criterio de prudencia primero evaluaremos el impacto de cancelación del proyecto y luego actuaremos, lo que hace que la opción C sea la más válida. Y para no dejar la D sin comentar, creo que es irresponsable directamente enviar avisos de lo sucedido a los involucrados ya que posiblemente desconocemos el impacto de esta comunicación.

Para empresas que trabajan por proyectos, sean éstos para terceros o internos es imprescindible para correcta gestión empresarial disponer de datos sobre el rendimiento y estado (performance and status) a fin de mantener la gestión de portafolio eficiente. Empresas que gestionan proyectos en España también suelen a su vez ser los proveedores técnicos (programadores, constructores, investigadores, etc.) según la industria que corresponda. A veces los indicadores y datos de la gestión de proyectos en sí es mezclada con esfuerzo interno así como trabajo de subcontratas lo que finalmente puede llevar al PMO a que observe una imagen diferente y a veces aleatoria de la realidad. Teniendo los siguientes datos separados y monitorizados individualmente a nivel de projecto por los jefes de proyecto facilitará que el trabajo del PMO sea más eficiente consiguiendo mayores sinergias en programas y portafolios:

• Horas de Project Management por cada miembro de Project Management Team del Proyecto.
• Horas por tipo de tarea correspondientes a cada recurso en trabajos técnicos realizados por la empresa misma, ajenas a Project Management (configuration management, environment setup, etc.).
• Horas por tipo de tarea y recurso de cada una de las subcontratas, diferenciando si es posible el project and configuration management del resto de tareas realizadas por el proveedor.

Scope creep is the uncontrolled, slow and continuous expansion of the scope of a project or a phase, resulting in a broad, unfocused, and unmanageable scope and usually leading to cost-overruns, missed deadlines, and loss of original goals. While the gold plating is the adding more to the system than specified in the requirements by project or development team. Gold plating increases costs and reduces quality. If there is Gold plating it can indicate that integrated change control process is not working or out of control. Normally gold plating is initiated by the technical/development teams that consider adding unnecessary requirements as a value added for the customer. So gold plating results in scope creep which is a general term.

Networks

Forward Pass – Max criterion – Si 2 tareas independientes son predecesoras de una tarea la ES de esta tarea corresponde a la mayor duración o duración +1 de la tarea predecesora con mayor duración.

Backward Pass – Min criterion – Si 2 tareas en backward pass dependen de una tarea predecesora el LF de la predecesora es la menor de las LS de las dependientes.

Distribución Beta es distribución PERT

Distribución triangular es similar a MEAN o AVG

Free Float = afecta ES de la siguiente actividad (ES-1)

Advanced companies normally have guidelines for overall project management methodology, flexible enough to allow PM’s tailor specific process application and the level of rigor. Teams that have adopted management by projects in their core usually follow these logical steps of "should we do it", "can we do it" which lead to the charter creation by an external manager; while companies that do projects for clients usually do not feel the need of doing so as this preliminary research supposedly had already been made by the client. From my experience very few of them really follow these steps, I’d say some 30% but of course it depends on the industry and geographical location. Functional Specifications are built upon Scope Statement and they should not be documented by the PM but by a specialized analyst knowledgeable about Use-Case analysis (not only software industry). IT Project Management industry in Spain: 1) Charters – < 3-4% 2) Formal ROI – > 60% 3) SOW – 40% 4) Functional Spec – 80%

Point of Total Assumption is included in PMP exam as it is a component of US Federal Acquisition Regulation 16.4 related to Fixed-Price Incentive Fee Contracts. The FAR covers a variety of incentive contracts but the one that interests us is a Fixed Price Incentive Fee (FPIF). A fixed-price incentive (firm target) contract specifies a target cost, a target profit, a price ceiling (but not a profit ceiling or floor), and a profit adjustment formula. These elements are all negotiated at the outset of the contract. The price ceiling is the maximum that may be paid to the contractor, except for any adjustment under other contract clauses. When the contractor completes performance, the parties negotiate the final cost, and the final price is established by applying the formula. When the final cost is less than the target cost, application of the formula results in a final profit greater than the target profit; conversely, when final cost is more than target cost, application of the formula results in a final profit less than the target profit, or even a net loss. If the final negotiated cost exceeds the price ceiling, the contractor absorbs the difference as a loss. Because the profit varies inversely with the cost, this contract type provides a positive, calculable profit incentive for the contractor to control costs. And here is where PTA enters the game. PTA is the point in time at which the share ratio ceases to operate and $1 of added cost results in $1 of decreased payment to the contractor, in other words if you have a sharing ratio of 80/20 (for each additional 100$ gov will pay 80 bucks and the rest 20 will have to be assumed by the supplier, and visa versa, if you are performing well 80% savings will go to gov and 20% will be additional profit for you). So PTA is the threshold when this rule stops to operate. To calculate the PTA you can use the following formula: PTA = (Ceiling Price – Target Price)/Government Share Ratio + Target Cost. Example: Target Cost: 2,000,000 Target Profit: 200,000 Target Price: 2,200,000 Ceiling Price: 2,450,000 Share Ratio: 80% buyer–20% seller for overruns, 50%–50% for underruns PTA = ((2,450,000 – 2,200,000)/ 0.80) + 2,000,000 = 2,312,500

Earned Value Management

SV = BCWP – BCWS = EV – PV

CV = BCWP – ACWP = EV – AC

VAC = BAC – EAC

CVP% = CV/BCWP = CV/EV

SVP%= SV/BCWS = SV/PV

CPI = BCWP/ACWP = EV/AC

SPI = BCWP/BCWS = EV/PV

EAC = (ACWP/BCWP) * BAC = (AC/EV) * BAC = BAC/CPI

ETC = EAC – ACWP = EAC – AC

EV = BCWP = (% complete) * BAC

% complete = BCWP/BAC = EV/BAC

% money spent = ACWP/BAC = AC/BAC

New project length = original length /CPI