Comunicación interna en proyectos (Reloaded)

Dentro del equipo de proyecto se encuentran muchas personas: el Sponsor, el Project Manager, Staff, los asistentes y técnicos, sin contar a otros stakeholders externos como el Cliente, los proveedores, los auditores de calidad y los responsables de seguridad.
El mantenimiento de canales de comunicación entre tantas personas puede ser una tarea tediosa que no tardará en afectar la marcha del esfuerzo como tal si es ignorada. Por ejemplo, si tenemos 10 stakeholders que deben estar informados en todo momento sobre lo que sucede en el proyecto, el número de canales de comunicación con los que debemos lidiar serían 45 (la fórmula para calcularlo sería n(10-1)/2), por lo que podemos hacernos la idea del enorme crecimiento del esfuerzo que supone la comunicación diaria en proyectos.

La claridad del Plan de Comunicación, una herramienta válida y utilizada para la designación de canales de comunicación con stakeholders, es a veces es ignorada en el ámbito de comunicaciones internas, tanto en proyectos de desarrollo de software, así como en cualquier otro sector sea la obra civil, bioingeniería, construcción, etc.

El Project Manager actúa de interfaz principal con las personas externas, siempre según la Responsibility Assignment Matrix (RAM) y el Plan de Comunicación, pero sucede con frecuencia que no se le otorga la debida importancia a las comunicaciones internas, dentro del equipo del proyecto, sea por falta de tiempo, carga de trabajo o el tamaño del equipo de proyecto.
Los fallos de comunicación internos a veces suelen ser los causantes de grandes malentendidos dentro del mismo equipo de trabajo y a largo plazo pueden causar un “burn-out” innecesario y doloroso que afecta al rendimiento del equipo en el proyecto en general y en la última instancia influir negativamente los resultados de la empresa.

Seguramente hay muchas soluciones que resolverían o actuarían de Acción Preventiva para ese tipo de situaciones. Éstas van desde la frecuente actualización del Plan de Comunicación, uso de entornos colaborativos dinámicos de tipo blog (Sharepoint, Confluence, Wiki, etc.), trainings de cohesión de equipo, etc.

… “De todas estas alternativas la que mejor podría funcionar en muchos casos es la combinación de varias: un riguroso seguimiento documental, la continua actualización de Planes de Comunicación, la permanente revisión de la Matriz de Responsabilidad y, por último, la incorporación de las nuevas técnicas de colaboración dinámica en los grupos de trabajo”… Esta es la opinión profesional de varios de los PMP's que participaron en el Congreso Global PMI 2006 en Madrid.

Las primeras medidas institucionalizan los procesos de comunicación y las últimas permiten un intercambio rápido e informal de datos entre los miembros del equipo en todo momento.

Un ejemplo práctico sería que un Director de Proyecto, tras mantener una reunión con un Cliente, desde su portátil o incluso una BlackBerry, apuntara rápidamente los puntos más cruciales de la reciente reunión en el blog del proyecto. Así ese ejercicio no únicamente le serviría al PM para plasmar cuanto antes las notas de la reunión mientras que las tengas "frescas", sino también permitiría a los miembros del equipo del proyecto estar informados de primera mano sobre el contenido de la reunión, incluso antes de que se elabore el acta formal.

Reanudación de actividades

Por fin tras una serie de desafortunados trámites y problemas he concluido mi relación de 8 años con la consultora de gestión de proyectos eUSA. Tanta tinta, sudor, sangre y lágrimas en recientes años, y esperanzas de que la gerencia de la empresa se implique y empiece a actuar de forma coherente con la coyuntura del mercado y los principios, se han perdido.

Nadie me puede acusar de no ser fiel a eUSA y no hacer todo lo humanamente posible para evitar esta situación, sin embargo la paciencia tiene un límite. A partir de la semana pasada queda extinta la relación que nos unía.

Cuando se cierra una puerta, se abre otra y aunque nuevos cambios ponen a prueba nuestra resistencia, hay que volver a empezar. Así pues desde hace pocos días me encuentro trabajando en Activity, una empresa de gestión de proyectos de origen holandés, especializada en el sector energético y bancario. Haré todo lo que esté en mis manos para que esta relación prospere.

Muy pronto más...

Poca actividad en el Blog

Últimamente hay poca actividad en mi blog, eso es debido a que estoy algo más liado y metido en un cambio en la empresa que no me deja mucho tiempo para escribir. De todas formas en breve dispondré de más tiempo y podré volver a la carga con los posts sobre Gestión de Proyectos.

Contabilidad de Costes (3ª Parte)

Cuando nuestras facturas emitidas así como las recibidas reflejan toda la información tal como a nosotros nos gusta, lo seguro es que se nos olvida algo y pronto lo echaremos de menos. Es normal, con lo que habrá que estar atento y en el momento de observar alguna necesidad realizar ajustes pertinentes en el sistema de facturación.

Los datos que contienen las facturas contienen la información fundamental sobre la cual podemos construir nuestro análisis para tener mayor visibilidad sobre los costes netos, overheads, gastos, beneficios, pagos a terceros - en otras palabras el cashflow para un conjunto de proyectos.

En mi trabajo necesito tener los siguientes datos para poder gestionar de forma eficiente un Project Management Office que gestiona proyectos, programas y portfolios.

• Márgenes por:
  
• a) Proyecto
• b) Proveedor
• c) Perfil técnico
  
• d) Tecnología
  
• Facturación por:
• a) Proveedor
• b) Cliente y OU Cliente
• c) Proyecto
• d) Área de Proyectos (logística, defensa, etc.)
• e) Project Manager

Todos estos datos representados de forma gráfica y cruzada nos permiten determinar que proyectos son más lucrativos que otros, quienes son nuestros mejores clientes y proveedores, proyectos en qué tecnología nos generan mayores rendimientos.
(continuará...)

Contabilidad de Costes (2ª Parte)

Tener las facturas de proveedores bien registradas es un buen comienzo y una fundación sólida para medir la eficacia de nuestro trabajo y poder analizar con fiabilidad los datos económicos de cada proyecto y así llegar a tener una imagen clara de la situación total de los programas y finalmente de la empresa en sí.

Las facturas de Clientes quizá sean aun más importantes que las de proveedores, ya a los últimos se les puede exigir un determinado comportamiento, mientras que los clientes nos exigen a nosotros, los proveedores que actuemos de una u otra manera para ajustarse a su forma de ser. De todas formas, se les pueden plantear o sugerir determinadas acciones, proporcionando en la medida de lo posible una justificación o mejor dicho explicación del porqué de los entresijos del proceso administrativo.

Facturas a Clientes

• Normalmente en términos generales las condiciones de cobro con los clientes deben ser mejores que las condiciones de pago a proveedores, en otras palabras permitirnos seguir el clásico "cobrar antes y pagar tarde".
• Las facturas a clientes deben tener las mismas exactamente líneas que las facturas de proveedores, por lo que los conceptos deben ser compatibles, aparte...incluiremos conceptos adicionales de trabajos realizados internamente. Esta distinción en un futuro clarificará qué partida de trabajo corresponde al proveedor, su margen (comparación), y trabajo realizado internamente.
• Una factura a un cliente no puede tener líneas que no correspondan a proyectos distintos.
  
• Las facturas a clientes aparte de tener todos los requisitos exigibles legalmente deben contener los siguientes datos: los códigos de cliente, proyecto, pedido, partner (en caso de ser referido), datos sobre el hito o concepto concreto al que se refiere la factura.
• A fin de asegurar un pago correcto el staff PMO debe ponerse en contacto con el cliente y acordar una pre-aprobación de factura a través del envío de ésta en formato PDF. Recibida la confirmación se deberá proceder a emitir la factura oficial, haciéndosela llegar con mayor brevedad posible al cliente.
• Todas las facturas a clientes deben tener una cláusula de penalización por retraso en el pago, haciendo referencia la cláusula de penalización en el SOW.

(continuará...)

Contabilidad de Costes (1ª Parte)

A fin de poder realizar un seguimiento pormenorizado de costes a nivel de proyecto así como a nivel de empresa debemos registrar las horas en base a ciertos conceptos de contabilidad de coste (Activity Based Costing).

Aunque realmente el ABC no se suele hacer a nivel de pyme algunas ideas de esta contabilidad pueden y deben ser aplicados para poder hacer un seguimiento coste-beneficio de un proyecto o portfolio de proyectos.

Las siguientes ideas me facilitan el trabajo por lo que las propongo aquí:

Facturas de Proveedores

• Una factura no debe tener líneas correspondientes a otros proyectos. Y para ser más obsesivo todavía una factura debe tener una sola línea, aunque no parezca importante este hecho facilitará el trabajo no solo a los contables sino a nosotros mismos a la hora de cruzar los ingresos con los gastos.
  
• El concepto en la factura debe ser claramente definido, indicando: los códigos del cliente, proyecto, pedido, partner (en caso de ser referido), datos sobre el hito o concepto concreto al que se refiere la factura, el número de horas totales vs. número de horas facturadas en la factura, precio por hora (estándar o normalizado en caso de que un proyecto implique uso de recursos de diferente coste), importes (neto y descuentos/penalizaciones por separado).
• El número de factura debe ser muy visible así como la fecha factura y vencimiento.
• El documento de factura debe incluir un texto legal sobre retrasos de pago y penalizaciones así como bonificaciones por pronto pago (si es aplicable).
  
• Las facturas antes de recibirse deben ser enviados por correo electrónico en formato PDF al Project Manager para ser revisadas y pre-aprobadas..., después al dpto de contabilidad para su pago.
• Los responsables de contabilidad y cobros deberían tener un listado detallado sobre el estado de cobro de la factura - aging report a fin de que los project managers puedan hacer el seguimiento.
• Debe existir en el listado anterior por cada factura la fecha de primera emisión, validación por confirming, fecha aceptación cliente, fecha envío, fecha pago.
• Es importante que el staff contable del proyecto aparte de realizar el seguimiento a nivel de factura también tenga visibilidad de movimientos de fondos en las cuentas de empresa correspondientes al proyecto desde donde se cobra y se paga a clientes y proveedores del proyecto.
  
• Teniendo en cuenta que normalmente recibiríamos facturas de proveedores después de que enviemos facturas a clientes éstas deberían incluir una referencia a la factura enviada al cliente, una reseña, que más adelante nos permitirá casar fácilmente las facturas emitidas con facturas recibidas.
  

(continuará...)

Eficiencia y registro de horas de proyectos en empresas

Las 35 horas semanales franceses dan para más que los 40 españoles. He observado en caso de consultoras clientes y proveedores que programadores, managers y analistas hacen horas extra, se quedan hasta las tantas, sin embargo los proyectos no experimentan boosts de rendimiento ni avances significativos.

Observada esta tendencia desde hace años las empresas consultoras han introducido un sistema de registro de horas que les permitiría conocer en qué invierten sus efectivos estas preciosas horas laborables durante el día.

Al principio las iniciativas de registro de horas, ledger o nombres similares parecían una forma de control y lo son pero no es su único objetivo. Además de poder saber horas reales invertidas por proyecto versus horas estimadas, llevar acabo contabilidad de costes u optimizar el uso de recursos, es una herramienta inestimable incluso para los que la tienen que cumplimentar todos los días. Teniendo un todo list integrado en herramientas de registro permite a los miembros de equipo del proyecto hacer tangible su propio trabajo y eso para el PM le facilita la contabilidad de valor acumulado del proyecto y tareas de reporting.

Las herramientas sin metodología adecuada no sirven para nada, sin embargo, conociendo las herramientas adecuadas para empresas medianas y pequeñas el aprender a usarlas puede forzar la implantación de ciertos conceptos metodológicos.

Las siguientes herramientas pueden ser un buen punto de partida:

• Achievo (http://www.achievo.org) - Registro de horas y timesheet, buena madurez, open source.
• Replicon Timesheet (http://www.replicon.com/) - Registro de horas, timesheet, gastos, buena madurez, software comercial.
• Journyx Timesheet (http://www.journyx.com/) - Idem, software comercial, pero tiene versión limitada a 10 usuarios gratuita.

Feedback bienvenido.

Estimaciones y Actualizaciones de Requerimientos

Recibidos los requerimientos del proyecto de un cliente procedemos a validarlos y realizar la estimación del esfuerzo. Después de varios días de reuniones, realización de WBS y la preparación de un PP detallado enviamos la propuesta al cliente.

Pasan varios días, semanas y el cliente no da señales de vida. De repente contesta y facilita requerimientos adicionales y pide volver a estimar el proyecto. El equipo vuelve a reunirse, se validan las nuevas premisas y su implicación sobre la línea base marcada. Project Plan actualizado, la propuesta modificada y enviada al cliente.

Pasan varias semanas, el cliente contesta informando de que les parece bien la propuesta sin embargo han realizado varios cambios y necesitan que se actualice la estimación, alcance y en fin la propuesta.

¿Fue correcto el comportamiento del project manager en la primera instancia cuando el cliente solicitó actualización? "Sí" y "No", "Sí" en caso de que la decisión fue tomada con criterio comercial, sin embargo "No" desde el punto de vista de la gestión.

En mi opinión lo correcto sería fijarle con el cliente un marco básico de alcance y en base a la estimación aceptada desarrollar las modificaciones en formato Change Requests que deberían ser estimados de forma independiente del core de proyecto. Asimismo favoreceríamos la claridad, modularidad del proyecto así como la gestión.

A basket of oranges

A basket of oranges,
orginalmente cargado por ~ ervin ~.

Esta fotito ya está retocada y lista para subir a Fotolia y iStockphoto.

Vegetables

Vegetables ,
orginalmente cargado por ~ ervin ~.

Una de las fotografías salidas de mi 40D, retoque mínimo antes de hacer el retoque final.